Control y supervisión del equipo de vendedores.

Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo.

La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:

Fijar objetivos.
Planificarlos.
Poner en funcionamiento métodos de control.

Una de las principales fuentes de información interna que tienen las compañias es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañias con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado.

Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta.

La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo e insistir en ello.

Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende de la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y entrega de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localización exacta...Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado.

Establecimiento de objetivos.

Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva.

Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la regla nemotécnica MARTE.

Ya que los objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con clara razón para conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Específicos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir.

Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.

Objetivos cuantitativos:
- Previsión de ventas en euros.
- Previsión de ventas en productos.
- Previsión de ventas por zonas geográficas.
- Previsión de ventas por vendedores.
- Número de visitas.
- Número de pedidos.
- Etcétera.

Objetivos cualitativos:
- Captación de nuevos clientes.
- Recuperación de clientes perdidos.
- Introducción de nuevos productos.
- Ampliación de gama en un punto de venta.
- Consecución de una mayor cobertura territorial.
- Mayor información del cliente.
- Etcétera.

Herramientas de control y apoyo.

Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaulación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores llevan soportes informáticos capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico que en soporte informático o papel necesitemos utilizar:

Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:

Datos del cliente y su clasificación.
Frecuencia del la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la última visita realizada.
Volumen de pedidos previstos para este año.
Cantidad servida en el último pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cömo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.

Esto nos permitirá evaluar:

El tiempo transcurrido desde la última visita.
La rotación del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese período.
Tendencias del mercado.
Etcétera.

Informe diario, report o rapport: el vendedor entregará diariamente en las oficinas. Este documento tiene como finalidad conocer lo siguiente:

La actividad diaria del vendedor.
Resultado de la gestión de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestión de cobros realizada.
Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.

Notas de gastos: este documento puede ser semanal. En el se recogen los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diariois la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el constraste de esta información con la obtenida en el report nos permitirá verificar la veracidad de los datos anterior, de cara a su mayor fiabilidad.

Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:

Rutas seguidas.
Kilómetros recorridos.
Detalle de las invitaciones (clientes y motivos), con las facturas incluidas.
Observaciones.
Etcétera.

Las zonas y rutas de ventas.

Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de venta tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.

El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Ésta queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc.

Estudios de rutas.

En ellos se intentarán lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos que deba realizar.

La ruta en sí, es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados.

Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.
Reducir al mínimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

Las ventajas de definir las rutas son las siguientes:

Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más puede suponer, a lo largo de un año, un mes de ventas más)
Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo a los que son "amigos" o más comodos para el vendedor.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regualridad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.